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研究一次又一次地表明員工敬業(yè)度和績(jī)效之間存在密切關(guān)系，但組織往往無(wú)法同時(shí)評(píng)估這兩個(gè)重要因素，公司錯(cuò)過(guò)了確定有助于推動(dòng)更好的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織級(jí)別決策的關(guān)鍵見(jiàn)解。盡管許多人事領(lǐng)導(dǎo)者希望更好地理解這些關(guān)系，但他們通常沒(méi)有合適的資源或工具來(lái)有效地將敬業(yè)度和績(jī)效之間的點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。

鑒于高級(jí)顧問(wèn)占該組織勞動(dòng)力的四分之一，并且是普華永道成功的關(guān)鍵貢獻(xiàn)者，他們的保留和參與結(jié)果不僅對(duì)公司造成數(shù)百萬(wàn)美元的財(cái)務(wù)損失，而且對(duì)公司的文化和保留未來(lái)產(chǎn)生巨大影響公司的。

高級(jí)顧問(wèn)是我們勞動(dòng)力的重要組成部分，也是我們未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，這就是為什么我們需要更深入地挖掘我們的數(shù)據(jù)并加入績(jī)效和敬業(yè)度之間的點(diǎn)，幫助我們了解為什么我們的高級(jí)顧問(wèn)離開(kāi)我們背后的驅(qū)動(dòng)因素，以及我們?nèi)绾螏椭�他們留下�?lái)并茁壯成長(zhǎng)。

普華永道最初將問(wèn)題掌握在自己手中。HC團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了內(nèi)部研究，以探索為什么高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)不像其他員工那樣敬業(yè)，并且更難留住。雖然調(diào)查結(jié)果很有幫助，但他們意識(shí)到他們還需要外部專(zhuān)業(yè)知識(shí)和基準(zhǔn)來(lái)比較結(jié)果。

發(fā)現(xiàn)1：參與度因績(jī)效水平而異

發(fā)現(xiàn)2：任期對(duì)減員有影響

發(fā)現(xiàn)3：對(duì)同工同酬的看法不準(zhǔn)確

發(fā)現(xiàn)4：對(duì)績(jī)效有積極的看法

二、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)

“這讓我們大吃一驚，因?yàn)樽鳛橐患夜�司，D&I對(duì)我們來(lái)說(shuō)真的很重要，”卡米拉說(shuō)。“我們的執(zhí)行董事會(huì)、我們的領(lǐng)導(dǎo)和我們的CEO都以它為衡量標(biāo)準(zhǔn)。作為一家我們跟蹤的公司，我們有一些非常重要的指標(biāo).我們的CEO也是變革的男性擁護(hù)者，就他在整個(gè)公司和市場(chǎng)中圍繞多元化和包容性的領(lǐng)導(dǎo)而言，他是一個(gè)非凡的人。”

這迫使我們問(wèn)自己：我們還需要做些什么來(lái)確保我們繼續(xù)挑戰(zhàn)他們并支持他們?cè)谖覀兊慕M織中前進(jìn)？”

行動(dòng)1：

行動(dòng)2：

行動(dòng)3：

將參與度和績(jī)效之間的點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)既重要又強(qiáng)大。由于普華永道主動(dòng)深入探索他們的數(shù)據(jù)，他們能夠制定極其具體的解決方案，旨在推動(dòng)他們最有價(jià)值的角色之一的變革。