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作為一個(gè)6年的HRBP，14年的HR老兵，我見過各種各樣的團(tuán)隊(duì)：

最差的團(tuán)隊(duì)沒什么強(qiáng)人，卻個(gè)個(gè)覺得自己很牛、很棒，不知合作為何物；

次之的團(tuán)隊(duì)成員背景都bling-bling，但卻不能形成合力，彼此拆臺(tái)；

優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)單體可能并不怎樣耀眼，但卻能形成合力，績效優(yōu)異；

明星的團(tuán)隊(duì)單體都是大牛，在一起也能通力合作。

我一直在觀察和思索這些不同表現(xiàn)的團(tuán)隊(duì)到底區(qū)別在哪里，然后發(fā)現(xiàn)高績效的團(tuán)隊(duì)有個(gè)共同點(diǎn)：有個(gè)善于創(chuàng)造信任文化的管理者。高度信任的團(tuán)隊(duì)，才能無往而不勝！

信任這件事對于成年人來說，并不是件容易的事，因?yàn)槌赡耆艘呀?jīng)形成了自己相對比較成型的價(jià)值觀。要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的高度信任，有幾個(gè)條件，幾乎都和團(tuán)隊(duì)的管理者有關(guān)：

一、公平。公平是團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)信任的基礎(chǔ)，不患寡而患不均。如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在任務(wù)分配、利益分配上做不到公平、公正，或者你分配的結(jié)果很怕別人知道或過問，十有八九沒有做到公平。公平的管理者沒有私心，有使命感。做的決策是出于公司利益最大的考慮。團(tuán)隊(duì)信任他，相信跟著這樣的管理者自己努力會(huì)有回報(bào)，也相信好好做事就行，不用靠拉關(guān)系、維上獲得認(rèn)可。而且通常這樣的團(tuán)隊(duì)中，個(gè)別善于玩權(quán)術(shù)的人也沒有什么用武之地，團(tuán)隊(duì)的氛圍很健康。

二、真誠。每個(gè)人都是普通人，無論看起來多強(qiáng)大。管理者也有短板，有軟肋，有解決不了的問題，有低潮期，且資源有限。把自己的弱點(diǎn)/困難真誠的說給團(tuán)隊(duì)成員聽，一般情況下，下屬不但不會(huì)覺得管理者很差，不值得托付。相反，會(huì)很容易生出一種使命感，愿意跟管理者上下同欲、共渡難關(guān)。我看過很多管理者整天“端著”，像堵墻一樣，把所有人鎖在墻外。既然你看起來這么偉大，還需要團(tuán)隊(duì)干嘛？

三、透明。透明這件事很難，有的時(shí)候光有顆公正無私的心還不夠，還需要在溝通這件事上用心。團(tuán)隊(duì)里發(fā)生了變化，要用什么口徑、什么順序通知給團(tuán)隊(duì)里的成員，確保大家能夠從管理者處得到消息。公司的事情哪些可以告訴團(tuán)隊(duì)的同學(xué)，今年的晉升升了誰，什么原因，這些，管理者是不是很用心的跟大家溝通。如果一個(gè)管理者有很多他知道，而團(tuán)隊(duì)同學(xué)不知道的事情，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任度通常不會(huì)很高。

四、為下屬的發(fā)展負(fù)責(zé)�，F(xiàn)在大家普遍焦慮、普遍沒有安全感，所以愿意為下屬的發(fā)展負(fù)責(zé)的經(jīng)理更少了。很多經(jīng)理（包括我自己）嫉賢妒能，生怕下屬比自己聰明、厲害、專業(yè)。更怕自己有的地方有短板、不那么強(qiáng)被下屬看到，從而拼命地壓制下屬，還有很多經(jīng)理跟下屬搶活干。我見過幾個(gè)總監(jiān)，整天自己干著經(jīng)理的活兒，把底下的經(jīng)理當(dāng)專員用。這種團(tuán)隊(duì)怎么可能信任？我現(xiàn)在的業(yè)務(wù)leader相反，他在很多公開場合都會(huì)講他的下屬哪方面能力比他強(qiáng)，他從下屬身上也能學(xué)習(xí)到很多。而且，他每天在培養(yǎng)下屬身上花的時(shí)間是最多的，他告訴下屬“我的目標(biāo)就是讓你變好，只有你變好了，我才會(huì)更好”。我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任感是極高的。

五、放下“我”，關(guān)注“我們”。有個(gè)別的管理者，優(yōu)越感極強(qiáng)，愛聽好話，下屬嘴巴甜的人得勢，整天哄老板。這樣的管理者，還是在“我”的層面，把自己擺在團(tuán)隊(duì)最重要的位置，對團(tuán)隊(duì)、對公司、對“我們”關(guān)注很少。這樣的管理者會(huì)越來越聽不到真話，做的很多事情也都是“政績工程”，不見得是真正對組織有幫助的事情。

六、靠文化聚攏團(tuán)隊(duì)。而非利益引誘，而非高壓政策，而非表面仁義其實(shí)漠不關(guān)心。好的管理者知道自己的真北，并能聚攏跟自己有相同或相近使命和價(jià)值觀的人。這樣的團(tuán)隊(duì)才能信任、才能長久。

分享幾個(gè)簡單的抓手：

一、分享團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。目標(biāo)清晰，會(huì)讓大家覺得工作有方向感。對目標(biāo)認(rèn)同，會(huì)讓大家覺得工作有意義。制定一個(gè)清晰、有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，并且將這個(gè)目標(biāo)分享給團(tuán)隊(duì)的成員。如果目標(biāo)調(diào)整，也隨時(shí)和大家溝通。

二、好好利用每年的績效反饋周期。我在聯(lián)想的老板（美國人），帶了我三年，總共6次績效評估，從來沒有缺席一次談話。每次他都認(rèn)真準(zhǔn)備對我的反饋，洋洋灑灑很多頁。（他其實(shí)非常忙，但從不會(huì)在這上面節(jié)省時(shí)間）。反饋中先說我做的好的，然后大部分都是分享我做的不好的，最后再講期望。他覺得我做的不好的地方，剛開始聽到也會(huì)覺得如芒在背，但仔細(xì)思考發(fā)現(xiàn)非常中肯和有道理，因此我也會(huì)在工作中努力改進(jìn)。就這樣我有成長，對老板很信任，對團(tuán)隊(duì)也很有歸屬感�，F(xiàn)在我的業(yè)務(wù)老板也是一樣。他對下屬（下屬們本身也是經(jīng)理）的績效評估，先講他考核管理者的維度，然后說每個(gè)維度上，下屬做的好的和不好的。他認(rèn)真的給每個(gè)人寫了評語，并提出下一步的期望。不論多忙，都不會(huì)缺席這個(gè)步驟。我所在的這兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，都是高度信任的團(tuán)隊(duì)。

三、認(rèn)真的安排一些1：1，并keep schedule. 多聽，多問。談工作，也要問生活，要關(guān)心下屬，知道他最近在為什么苦惱。自己也可以分享經(jīng)驗(yàn)，或者也可以訴訴苦。

四、分享應(yīng)該共享的信息。我發(fā)現(xiàn)有些管理者以自己知道別人不知道的信息為榮，覺得這是自己作為更高層的管理者的一種特權(quán)。但如果本該分享給大家的信息，大家不能從管理者處獲得，就會(huì)出現(xiàn)無數(shù)個(gè)“民間小團(tuán)體”，謠言到處飛。還有一種可能，就是下屬不停地被surprise，這種體驗(yàn)也會(huì)很差。有個(gè)同事抱怨說“讓我對公司像對家一樣有主人翁精神，但家里發(fā)生什么我一無所知，怎么當(dāng)主人翁啊。”仔細(xì)想想不無道理啊。

五、善于表達(dá)。有些管理者現(xiàn)在仍然認(rèn)為管理者是有優(yōu)勢的，掌握員工“生殺大權(quán)”，但現(xiàn)在勞動(dòng)市場在一定程度上主動(dòng)權(quán)已經(jīng)在員工手里了。高流動(dòng)率、員工激勵(lì)和保留核心員工等大問題樣樣讓我失眠。管理者成功的關(guān)鍵之一是是否有一支高績效的團(tuán)隊(duì)愿意追隨你。所以，不要端著，覺得跟員工就是要“有距離感”。努力跟員工建立有共同目標(biāo)、互相補(bǔ)位、大家都有成長的團(tuán)隊(duì)文化，管理者和員工才能實(shí)現(xiàn)雙贏。

管理者需要修煉，HRBP也需要修煉。VUCA時(shí)代，我們一起打造一個(gè)高度信任的團(tuán)隊(duì)吧！