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組織如何進(jìn)行成本和能力的戰(zhàn)略重組

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2023-12-01 19:15:37

戰(zhàn)略重組和降低成本的背景是什么？老牌公司不得不采取激烈的降本方法，比如萬(wàn)豪解雇了67%的總部員工;餐館停業(yè)，無(wú)力支付房租;航空公司股價(jià)大幅下跌60%，石油行業(yè)全面實(shí)施降本降薪。即使是那些受影響較小的人也知...

戰(zhàn)略重組和降低成本的背景是什么？

Q1：企業(yè)如何以明智的方式進(jìn)行復(fù)蘇或重組？

當(dāng)我們與客戶合作時(shí)，我們使用由外而內(nèi)、基于能力的邏輯來(lái)確保我們減少脂肪并幫助鍛煉肌肉。我們專(zhuān)注于幫助客戶確定如何在前端有意識(shí)和高度選擇性，通過(guò)投入一點(diǎn)前端時(shí)間來(lái)建立戰(zhàn)略能力，我們能夠幫助客戶就削減和投資做出更具戰(zhàn)略性和針對(duì)性的決策。這個(gè)過(guò)程是非常有意的，可能會(huì)讓人感覺(jué)違反直覺(jué)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的某些部分可能會(huì)大幅削減，而其他部分可能會(huì)增加投資。每個(gè)動(dòng)作都是經(jīng)過(guò)深思熟慮和區(qū)分的，整個(gè)功能可能會(huì)被削減;或一個(gè)函數(shù)的一部分，但不是另一個(gè)函數(shù)。可能需要拆分和重新調(diào)整功能，每個(gè)舉措都取決于職能的哪個(gè)部分有助于建立最強(qiáng)大、優(yōu)先、長(zhǎng)期的能力。最后，不僅成本在短期內(nèi)不太可能返回，而且組織的整體績(jī)效得到改善，員工敬業(yè)度往往更高。

這種戰(zhàn)略成本重組方法有五個(gè)關(guān)鍵要素：

我們?cè)诘谝徊街械哪康氖谴_定哪些工作流程在客戶眼中使業(yè)務(wù)與眾不同，這些工作流程需要成為任何設(shè)計(jì)過(guò)程的前沿和中心，因?yàn)檫@不是你想要切割的地方，全面削減絕對(duì)會(huì)打擊你的競(jìng)爭(zhēng)性工作并對(duì)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。

3、評(píng)估成本降低方案。全面降低成本方法的缺陷之一是，缺乏戰(zhàn)略性地權(quán)衡職能和業(yè)務(wù)之間權(quán)衡所需的信息透明度。這使得根據(jù)他們認(rèn)為最能使組織長(zhǎng)期定位的能力來(lái)確定成本或再投資的優(yōu)先級(jí)變得更加困難。全面的成本可能會(huì)導(dǎo)致短期內(nèi)看不到的意外后果。

4、通過(guò)重新設(shè)計(jì)和降低成本來(lái)實(shí)施決策。根據(jù)總體成本降低目標(biāo)和對(duì)戰(zhàn)略能力的影響評(píng)估步驟3中的方案。根據(jù)這些輸入，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)回答以下問(wèn)題：

我們可以在哪里簡(jiǎn)化中央通用工作以獲得最高效率？我們可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)包和集中化？我們可以外包什么來(lái)轉(zhuǎn)向更高效的提供商？

我們需要在哪些方面改進(jìn)更具戰(zhàn)略性并支持我們競(jìng)爭(zhēng)性工作的支持工作？

在最終決策中，通常沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)或職能部門(mén)最終會(huì)產(chǎn)生相同的成本或再投資影響。但是，做出的決策可以減少脂肪并降低成本，并確保組織保護(hù)和構(gòu)建交付戰(zhàn)略所需的能力。

我們使用這種方法和方法已超過(guò)25年，以幫助我們的客戶獲得出色的結(jié)果。這是一種行之有效的方法。這是時(shí)間有效的，這些模型今天仍然像25年前一樣有用。

許多公司使用專(zhuān)家模型，顧問(wèn)引入大型團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)所有分析。他們建立了一個(gè)項(xiàng)目管理辦公室，每個(gè)團(tuán)隊(duì)聘請(qǐng)多名顧問(wèn)，在咨詢團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行分析，然后與很少的內(nèi)部客戶團(tuán)隊(duì)成員提出建議。

我們的方法經(jīng)常受到阻力。在描述了這一過(guò)程并要求多達(dá)80名團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行全面的全球重組后，一位首席執(zhí)行官俯身說(shuō)：“我們有一項(xiàng)業(yè)務(wù)要經(jīng)營(yíng)。我們不能在這個(gè)過(guò)程中投入這種人。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步討論，他同意全面投資。項(xiàng)目完成后，他來(lái)找我們說(shuō)：“這是我做過(guò)的最好的決定。我的同行批評(píng)我說(shuō)，我們可以坐下來(lái)用餐巾紙，重組公司。他們本可以，但這是不可持續(xù)的或有益的，這80人最終成為我們的變革發(fā)起人并領(lǐng)導(dǎo)了轉(zhuǎn)型。通過(guò)他們，我們擊敗了收購(gòu)嘗試并上市，承擔(dān)了200億美元的成本，開(kāi)始了我們的收入增長(zhǎng)，然后在接下來(lái)的兩年里將股價(jià)增長(zhǎng)了四倍。我們明白，這會(huì)占用日常工作中的重要資源，但它讓他們從事的影響要高出100倍的工作。

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