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有很多老板和我抱怨，說我們招的HR都很負(fù)責(zé)，都很盡責(zé)、都很努力，但最后大部分不歡而散，為什么呢？

我覺得這是一個(gè)很有意思的話題，我也問過企業(yè)家和老板，他們仔細(xì)思索，給了我一個(gè)詞：自嗨。這種人很努力很拼命，但這樣一個(gè)人他容易“自嗨”。我不知道在座的你們有多少人在企業(yè)里面工作是在自嗨。

什么是自嗨？比如說有些我的前同事，加入到一個(gè)公司之后要為這個(gè)企業(yè)做任職資格、企業(yè)大學(xué)、績(jī)效體系或者薪酬框架，這是不是大家在做的事情？但是這些事情是不是在自嗨？我們是不是可以一起去探討HR真正的價(jià)值是在哪？一個(gè)企業(yè)家或者老板究竟想讓人力資源職業(yè)經(jīng)理人做什么？答案很明顯，一定是想要讓HR幫助企業(yè)成功。但問題是企業(yè)成功的根本是什么？

什么是企業(yè)成功的“根”與“本”，首先應(yīng)該明白：什么是成功的企業(yè)。有這么幾個(gè)數(shù)據(jù)跟大家分享一下：

這是20年來全球市值排名前十的企業(yè)名單，20年前全球市值前十的企業(yè)如今還有幾家留在了前十？已經(jīng)不多了。我們管基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)叫成功企業(yè)，現(xiàn)在來看基業(yè)長(zhǎng)青是非常困難的。那什么樣的老板是好老板？我想問大家，你們的老板是不是好老板？

評(píng)價(jià)一個(gè)老板是不是好老板，我想用一個(gè)很形象的例子做比喻。

20年前綠皮火車的最高時(shí)速不能超過100公里，超過一百公里會(huì)脫軌，而且也沒辦法超過100公里。因?yàn)榛疖嚨闹饕獎(jiǎng)恿�來自于火車頭，火車頭控制著整個(gè)火車的速度。我們說好老板就是火車頭，但是現(xiàn)在大家經(jīng)常坐的是動(dòng)車，動(dòng)車的全稱是動(dòng)力分布式機(jī)車組。動(dòng)力分布式機(jī)車每節(jié)車廂都提供動(dòng)力，通過一套技術(shù)把所有的東西平均分配，使動(dòng)車時(shí)速可以達(dá)到350公里，這就是差異，這就是變化。

如果說企業(yè)還是由一個(gè)老板帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走，那就是幾十年前的綠皮火車。如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，讓企業(yè)成為“動(dòng)力分布式機(jī)車組”式的企業(yè)，從而脫穎而出，是我們應(yīng)該要討論的話題。

企業(yè)管理者想讓企業(yè)有序、溝通順暢，但是企業(yè)越來越難有序。因?yàn)楝F(xiàn)今我們溝通的對(duì)象是信息，但是現(xiàn)在信息已經(jīng)變成了各種小道消息。如何管理小道消息？有沒有能力管理小道消息？將直接體現(xiàn)管理能力。

什么樣的員工是好員工？可能你們會(huì)回答：要聽話，要努力，要好學(xué)。但是，這就是好員工嗎？給大家陳述一個(gè)事實(shí)，不管是什么企業(yè)，90%的員工都在思考新的就業(yè)計(jì)劃，我們這398人的團(tuán)隊(duì)里，90%以上的人也都在思考這個(gè)問題。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)閱T工越來越有自己的打算了。比如說挑剔工作場(chǎng)所，因?yàn)榘簿硬拍軜窐I(yè)；再比如說時(shí)下正熱的零工經(jīng)濟(jì)，零工經(jīng)濟(jì)就是不簽勞動(dòng)合同進(jìn)行臨時(shí)工作，有個(gè)調(diào)查顯示，安排這樣的零工經(jīng)濟(jì)在全球的勞動(dòng)力市場(chǎng)上的比例將會(huì)接近40%，“零工經(jīng)濟(jì)”互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)及相關(guān)服務(wù)的市場(chǎng)估值約達(dá)630億美元。一個(gè)企業(yè)里面可能有很多零工經(jīng)濟(jì)的員工，它不屬于你的企業(yè)員工，但是在為你的企業(yè)努力，在幫助你們企業(yè)成功，這叫零工經(jīng)濟(jì)。再比如說在座的HR都非常熟悉的JD，即職位描述（Job Description）。但是我已經(jīng)把它改了，還是叫JD，但不再叫職位描述，而是join directly。什么意思？就是我們說以前要招人先給我們JD吧，先給我們工作描述，我來招人。但是現(xiàn)在招人的模式是你先過來吧，我根據(jù)你的情況寫一個(gè)工作描述。也就是說，原來因崗設(shè)人、循崗招人，現(xiàn)在已經(jīng)變成了因人設(shè)崗。

這樣的環(huán)境下，我們還用傳統(tǒng)的管理方式去管理，就會(huì)出現(xiàn)很多問題，問題的核心來自于人才和組織的內(nèi)涵發(fā)生了很大的變化。以前工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們管的是標(biāo)準(zhǔn)和流程，管好標(biāo)準(zhǔn)和流程就能成功，早期我們學(xué)的管理理論都來自于標(biāo)準(zhǔn)和流程的管理。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理要管人心與人氣，只有把員工的心管住，他才有可能做好事情。

早期的企業(yè)，只要做得夠大，就有抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但大魚吃小魚的時(shí)代逐漸變成了快魚吃慢魚的時(shí)代，只要快就能抓住機(jī)會(huì)。但目前形勢(shì)又有了變化，快魚可能死得更快。

現(xiàn)在企業(yè)都在尋找小型化、外部化、跨界這樣的名詞，因?yàn)槠髽I(yè)的生態(tài)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如果沒有捕捉到這種變化，管理就可能是基于過去的經(jīng)驗(yàn)來反饋。

我認(rèn)為企業(yè)成功取決于5個(gè)關(guān)鍵要素：（1）企業(yè)家的視野與格局；（2）企業(yè)財(cái)散才聚的價(jià)值鏈條；（3）大企業(yè)平臺(tái)與小公司精神理念；（4）大使命與小成功的組織模式構(gòu)建；（5）自組織自管理的員工新生態(tài)。

這5個(gè)要素重要性相等，但時(shí)間投入上是不一樣的。企業(yè)家想要通過培訓(xùn)完成思想上的變化，可能半年就能完成。但是想要形成一個(gè)員工自驅(qū)動(dòng)的生態(tài)，需要付出非常大的精力和代價(jià)。但我認(rèn)為，為了讓企業(yè)具備這5個(gè)關(guān)鍵要素，花再多的投入應(yīng)該也是值得的。

那有沒有一些理論支持呢？其實(shí)雙因素理論和馬斯洛需求理論都講得非常透徹，但科班出身的管理者有沒有仔細(xì)分析這些理論呢？雙因素理論和馬斯洛需求理論的核心是能不能在管理上找到真正促使員工內(nèi)驅(qū)力形成的核心要素，這種內(nèi)驅(qū)力在現(xiàn)在很多組織模式上也在做一些探討。

其實(shí)在軍隊(duì)里面特種部隊(duì)的工作模式是最值得大家去學(xué)習(xí)。再比如說我們?cè)诂F(xiàn)在的很多企業(yè)里面流行的阿米巴模式和華為的項(xiàng)目制，包括硅谷的很多企業(yè)采用合弄制，還有裂變式組織，有各種各樣的組織形態(tài)。

騰訊有一個(gè)組織形態(tài)叫MT，就是通過組織的重新變化，讓企業(yè)變成小前端大后端。和阿里說的小前端大中臺(tái)是同一種思路。這種思路概念就是讓面對(duì)最終業(yè)務(wù)、最終客戶的界面變成特種部隊(duì)那樣的作戰(zhàn)方式。那么特種部隊(duì)可以隨便呼喚我們后臺(tái)的Top去進(jìn)行集中轟炸，在前端能夠通過特種部隊(duì)這種組織模式，體現(xiàn)出快速應(yīng)變、快速響應(yīng)需求、快速捕捉市場(chǎng)機(jī)遇。

現(xiàn)在這種模式已經(jīng)越來越流行，阿米巴組織現(xiàn)在很多人都在談，但實(shí)際上這些組織特性的背后，它的核心還是在尋找企業(yè)內(nèi)驅(qū)力、尋找員工這個(gè)問題。

為什么企業(yè)要跨界？因?yàn)榭缃绮拍苷页隹蛻舾�多的人生需求。為什么要用小前端大中臺(tái)的模式？因?yàn)橐郧暗墓芾矶际腔�于過去管未來，管理要出臺(tái)政策、制度等都是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，用過去的經(jīng)驗(yàn)在管理企業(yè)未來可能發(fā)生的各種情況。過去管未來的模式受到了非常大的挑戰(zhàn)，如何用未來來管當(dāng)下呢？這可能是我們需要仔細(xì)關(guān)注的話題。

現(xiàn)在的組織尤其相對(duì)成功的企業(yè)都在研究大企業(yè)平臺(tái)+小公司精神這樣的形態(tài)。大企業(yè)平臺(tái)的意思并不是要讓企業(yè)規(guī)模做的越來越大，而是企業(yè)內(nèi)部通過跨界思路以及資源整合的能力，讓企業(yè)具備張力。同時(shí)，企業(yè)能通過劃小作戰(zhàn)單元推動(dòng)企業(yè)內(nèi)推力實(shí)現(xiàn)，讓企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)精神、業(yè)務(wù)導(dǎo)向具備小公司一樣的狀態(tài)。

再講兩個(gè)例子，也是因?yàn)槲覀�(gè)人比較榮幸，親眼見證過華為和騰訊的發(fā)展歷程。我在華為工作了六年多，算是經(jīng)歷了華為的一個(gè)大發(fā)展，尤其是海外的大發(fā)展，今年是華為成立30周年，如今銷售額很是喜人。當(dāng)然，我在騰訊工作了九年，也見證了它的發(fā)展。我是08年加入騰訊，騰訊的銷售收入從09年到現(xiàn)在翻了14倍，員工人數(shù)從我加入公司那天到現(xiàn)在翻了五倍。可以看得出來，這個(gè)公司的管理還算有效，因?yàn)槿肆�資源的投入沒有隨著銷售額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)而同比增長(zhǎng)，反而有很大幅度的收緊。

在兩家公司工作期間，有兩句話讓我記憶深刻，就是PPT上的這兩句。一個(gè)是前老板說的，寫在《華為基本法》里面，講到了華為對(duì)人以及對(duì)人才的看法。騰訊的馬化騰先生也寫說了一句話，也是對(duì)人才的看法�？梢钥吹贸鰜磉@兩家企業(yè)差異非常大，一家是制造型企業(yè)，一家是互聯(lián)網(wǎng)型企業(yè)。大家問過我最多的是，這兩家企業(yè)的文化差異這么大，你是怎么適應(yīng)的，我說雖然文化差異極大，但它們的底層邏輯以及對(duì)人才看法卻驚人相似：在華為和騰訊，人力資源工作的主旋律就是“變”。變的核心就是怎樣通過人才管理的有效體系來推動(dòng)企業(yè)持續(xù)的成功。

（未完待續(xù)）