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決策就是你要在幾個(gè)不容易區(qū)分好壞的選項(xiàng)之間做出選擇。

我們的生活大部分時(shí)間都是有明確指引的，比如領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)、你要乘坐什么交通工具到達(dá)什么目的地，很少需要你主動(dòng)決策。

但一旦你需要做出決策時(shí)，往往意味著你走到了比較重要的人生節(jié)點(diǎn)，比如上什么大學(xué)，選什么專業(yè)，要不要跳槽，甚至于要跟誰(shuí)結(jié)婚等等。

這時(shí)候一方面你的決策會(huì)對(duì)人生造成很大的影響，因?yàn)槔�益攸關(guān)；另一方面你又很難明確的辨別哪個(gè)選擇比較好。

這時(shí)候你就會(huì)經(jīng)歷比較糾結(jié)的心理歷程，最后還有相當(dāng)大的幾率會(huì)做出錯(cuò)誤，或者相對(duì)不那么好的決策。

因此我們都需要一套科學(xué)有效的決策方法，讓我們的人生更高效，同時(shí)能夠有效減少我們做決策時(shí)的心理壓力。

根據(jù)希思兄弟的著作《決斷力》（哥哥奇普·希思是斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授，弟弟丹·希思是杜克大學(xué)教授），科學(xué)決策的主要步驟分為三步：

擴(kuò)充選項(xiàng)、客觀的對(duì)待自己的選擇、考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值。

擴(kuò)充選項(xiàng)

“認(rèn)知一致性”讓你燈下黑

根據(jù)心理學(xué)家的研究，我們的認(rèn)知路徑是非常固定的，特別是當(dāng)你已經(jīng)有了相應(yīng)的觀點(diǎn)，你的大腦就會(huì)緊緊地抓住已有的觀點(diǎn)，會(huì)拒絕變通，這就是所謂的“認(rèn)知一致性”。

比如大多數(shù)人做決策，都是在YES和NO之間，或者非此即彼之間做選擇，他們很容易陷入已有選項(xiàng)的糾結(jié)當(dāng)中，被已有的選項(xiàng)束縛，看不到還有別的選項(xiàng)和機(jī)會(huì)。

英特爾公司創(chuàng)始人安迪·格魯夫曾經(jīng)講過(guò)這么一個(gè)故事：

上個(gè)世紀(jì)70年代，英特爾憑借著獨(dú)創(chuàng)的“記憶芯片”壟斷了計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。

但是好景不長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)在半導(dǎo)體行業(yè)突飛猛進(jìn)的日本公司很快就掌握了這種技術(shù)，而且憑借勞動(dòng)力和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，很快就把英特爾打得潰不成軍。英特爾的利潤(rùn)，從1984年的1.98億美元，僅僅一年時(shí)間就下降到了不足200萬(wàn)美元。

短時(shí)間內(nèi)快速的失利，讓英特爾整個(gè)公司都處于一種憤怒且恐懼的狀態(tài)之中，特別是高管層都在想著all in“記憶芯片”產(chǎn)業(yè)，想著讓日本人知道厲害。

但是英特爾努力了很久都沒(méi)有效果。有一天，格魯夫問(wèn)高登·摩爾（英特爾創(chuàng)始人之一，摩爾定律提出者）：如果我們被踢出公司，董事會(huì)找來(lái)一個(gè)新CEO，你認(rèn)為他會(huì)怎么做？

摩爾不假思索地回答：他會(huì)立刻砍掉記憶芯片這塊業(yè)務(wù)。

格魯夫盯著他，過(guò)了半天，說(shuō)：既然如此，那為什么我們不能走出這扇門呢？

于是，英特爾放棄了跟日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而把精力投入一款新產(chǎn)品上。并且成功說(shuō)服IBM批量采購(gòu)這款新產(chǎn)品，用在個(gè)人電腦上。

這款新產(chǎn)品，就是CPU。

這就是當(dāng)你的選擇太少，或者沒(méi)有意識(shí)到你還可以有更多選擇時(shí)，你的決策失誤的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大得多。

那么應(yīng)該怎么擴(kuò)充你的選擇呢？

1） 時(shí)刻提醒自己決策不只有2選1

舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，別人邀請(qǐng)你參加一個(gè)跟你沒(méi)什么關(guān)系的飯局，你恰好有事，而且也不是特別想去，你該怎么辦？

一般的小白往往只會(huì)糾結(jié)“去”“不去”兩個(gè)選項(xiàng)，但是老江湖們的選項(xiàng)就多一些，比如他完全可以只去飯局露個(gè)面就走，既給了對(duì)方面子，也不耽誤自己的事兒。

事在人為，如果你能時(shí)刻提醒自己不要局限自己，你就可能找到潛在選項(xiàng)。

2） 向別的人或別的領(lǐng)域?qū)で蠼?jīng)驗(yàn)

很多決策在你的眼里看起來(lái)很難，但是在有經(jīng)驗(yàn)的人眼里，可能會(huì)很很簡(jiǎn)單。

所以當(dāng)你陷入糾結(jié)時(shí)，你要做的就是對(duì)標(biāo)相應(yīng)的人或者領(lǐng)域，找到可服用的經(jīng)驗(yàn)。

比如學(xué)校想要治理食堂窗口排隊(duì)慢的問(wèn)題，既可以研究本食堂哪些窗口排的快，也可以研究別的學(xué)校的食堂在怎么處理這種問(wèn)題，甚至可以跨領(lǐng)域的研究銀行、超市是怎么處理排隊(duì)滿問(wèn)題的。

選項(xiàng)越多，選擇余地就越大。

10/10/10法則

客觀的對(duì)待你的選項(xiàng)，答案就出來(lái)了

中國(guó)有句俗話叫“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。

當(dāng)你身陷棋局當(dāng)中，被各種利益選擇糾葛時(shí)，各種情緒都會(huì)影響你的判斷。這時(shí)候你往往不如客觀看待棋局的旁觀者看得明白。

《決斷力》這本書提供了一個(gè)10/10/10法則：

10分鐘之后你會(huì)怎么看待你這個(gè)選擇；

10個(gè)月之后你會(huì)怎么看待你這個(gè)選擇；

10年后你會(huì)怎么看待你這個(gè)選擇。

這本書里舉了個(gè)例子，安妮和卡爾是一對(duì)情侶，安妮今年36歲，沒(méi)結(jié)過(guò)婚，卡爾離過(guò)婚還有一個(gè)女兒。

兩個(gè)人已經(jīng)正式交往9個(gè)月了，安妮對(duì)卡爾特別滿意，而且多次表示想要早點(diǎn)結(jié)婚。但是卡爾始終沒(méi)有向安妮求婚，也不讓安妮見(jiàn)自己的女兒。

因?yàn)樗�覺(jué)得自己和自己的女兒都經(jīng)歷了婚姻的創(chuàng)傷，所以不急著結(jié)婚。

一個(gè)周末安妮想借著跟卡爾一起出去度假的機(jī)會(huì)，向卡爾攤牌，但是她也很害怕、焦慮，萬(wàn)一帕卡爾拒絕了自己，最終兩個(gè)人連情侶都做不成了。

希思兄弟就讓安妮考慮，如果你跟卡爾表白了，10分鐘、10個(gè)月、10年后你會(huì)怎么想？

安妮說(shuō)，10分鐘之后我還是會(huì)很緊張，但是只要說(shuō)出來(lái)我就會(huì)很輕松；

10個(gè)月后，不管是不是被拒絕了，我都不太會(huì)記住這一天的感受，而且可以正常生活；

10年后這就完全不是個(gè)事兒了，我可能跟卡爾在一起，也可能跟別人生活在一起。

在這個(gè)思路指導(dǎo)下，安妮就向卡爾攤牌了。

有了這個(gè)方法，你在面臨各種選擇時(shí)就不太容易被短期的情緒比如害怕、焦慮糾結(jié)所困擾，而是能夠理性的分析利弊，作出最佳選擇。

當(dāng)然，“每逢大事有靜氣”這種水平也不是一朝一夕能夠練出來(lái)的，需要你長(zhǎng)期訓(xùn)練自己客觀審視利益選擇的能力。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)做出決策

真正重要的是人生愿景

當(dāng)你有了足夠多的選項(xiàng)，也能夠解決自己的情緒問(wèn)題，理性的分析利弊，但你可能還會(huì)面臨新的問(wèn)題，就是有的選項(xiàng)實(shí)際上沒(méi)有太大的好壞之分，也就是這個(gè)不錯(cuò)、那個(gè)也不錯(cuò)的狀態(tài)。

比如對(duì)于很多人來(lái)說(shuō)，去北上廣深闖蕩一番很好，在二三線城市當(dāng)公務(wù)員也很好，其實(shí)這兩種選項(xiàng)沒(méi)有什么絕對(duì)的好壞差異。

但是落腳到個(gè)人選擇上，就要看你的人生愿景是什么了，比如有的人追求穩(wěn)定那就應(yīng)該做公務(wù)員，有的人喜歡闖蕩，喜歡賺大錢，那就該去大城市。這類的選擇往往沒(méi)有好壞之分，就是看你看重什么，不看重什么。

比如很多航空公司都在標(biāo)榜自己全力保障顧客服務(wù)，但是作為重投入低利潤(rùn)的公司，提升營(yíng)業(yè)利潤(rùn)是決定生死線的重要選項(xiàng)。

面臨這種沖突時(shí)該如何做抉擇呢？你可以從越來(lái)越狹窄的經(jīng)濟(jì)艙座椅和越來(lái)越少的客艙服務(wù)上看到，所有的航空公司都毫無(wú)例外的選擇了先利潤(rùn)后服務(wù)。

航空公司的這個(gè)選擇無(wú)關(guān)好壞，因?yàn)樽鳛槠髽I(yè)的價(jià)值觀來(lái)講，獲得利潤(rùn)更好的活下去無(wú)疑是第一選擇，只有活下去才能夠?yàn)槁每吞峁└�好的服�?wù)。

所以當(dāng)你做出看起來(lái)都很好的人生抉擇的時(shí)候，就要充分考慮自己的價(jià)值取向。因?yàn)檫@種決策無(wú)關(guān)對(duì)錯(cuò)，只看你追求什么。

還有一些小tips

幫你做出正確人生抉擇

1） 決策先看基礎(chǔ)比率，你并不比其他人都強(qiáng)

萬(wàn)維鋼老師在《高手》這本書里講所謂的基礎(chǔ)比率就是，前人做同樣的事，做到的平均水平。

他舉了一個(gè)《思考，快與慢》的卡尼曼的例子：

卡尼曼召集了一批人編寫一本關(guān)于認(rèn)知和決策的教材。

他突發(fā)奇想，想要了解一下大家都認(rèn)為這本教材能夠需要多久才能編寫完。當(dāng)時(shí)大家都知道前人中，有40%的人在中途中直接放棄了編寫教材的工作，有60%的人用了7~10年完成這項(xiàng)工作。

但他的同事都非常樂(lè)觀，認(rèn)為自己水平要遠(yuǎn)超前人，他們普遍認(rèn)為兩年半以內(nèi)就可以完成這個(gè)工作。

但實(shí)際上他們用了8年才完成了這本教材。

基礎(chǔ)比率這個(gè)工具是非常強(qiáng)大的，你并不比別人強(qiáng)太多，盲目的自信自己比別人強(qiáng)很多是不可取的。一般來(lái)說(shuō)，別人處于一個(gè)相應(yīng)的平均水平，你就不會(huì)超出這個(gè)水平太多。

2） 在基礎(chǔ)比率的基礎(chǔ)上，了解自己到底有多特殊

基礎(chǔ)比率是一個(gè)特別靠譜的預(yù)測(cè)工具，它能夠反映整體水平，如果你想要了解自己的特殊性，也要建立在基礎(chǔ)比率的大前提之下，然后對(duì)這個(gè)比率進(jìn)行修正。

《決斷力》中講了一個(gè)故事:

1998年美國(guó)有個(gè)名叫布萊恩的年輕人換了一種罕見(jiàn)的名為“骨質(zhì)增生異常綜合征”的血液病，他如果不接受治療可以正常生活五年，但之后會(huì)迅速死亡；他如果接受治療，尋找匹配的骨髓捐獻(xiàn)者，還要花費(fèi)一年左右進(jìn)行骨髓移植手術(shù)，而且面臨極高風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)時(shí)布萊恩的妻子已經(jīng)懷孕6個(gè)月了，因此布萊恩想要治好自己，于是就去問(wèn)醫(yī)生這個(gè)病治愈的概率。但他發(fā)現(xiàn)醫(yī)生只是說(shuō)極低，但具體多低也說(shuō)不上來(lái)。

布萊恩研究發(fā)現(xiàn)醫(yī)生提供的這個(gè)基礎(chǔ)比率是一刀切的，他自己做這個(gè)手術(shù)還是有很大機(jī)會(huì)治愈的。因?yàn)椋?/p>

一方面以前接受這個(gè)治療的大多是60歲以上的老年人，而布萊恩只有28歲，身體好；

另一方面不同的醫(yī)院做這臺(tái)手術(shù)的熟練程度不一樣，有的醫(yī)院一年做300臺(tái)，有的醫(yī)院10年做一臺(tái)，熟練的醫(yī)院成功率大得多。

于是布萊恩就找到了全美國(guó)最擅長(zhǎng)骨髓移植手術(shù)的醫(yī)院做了這個(gè)手術(shù)，并健康的活到了現(xiàn)在。

因此我們?cè)谧鲞x擇的時(shí)候要明白我們并沒(méi)有比前人強(qiáng)太多，要參照基礎(chǔ)比率，另一方面我們也要明白有的基礎(chǔ)比率是一刀切的，并不能真實(shí)地反映問(wèn)題，因此需要你深入研究，發(fā)現(xiàn)自己到底有什么優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。

以上就是如何做出科學(xué)決策的基本步驟和方法，但是我還是要提醒你，盡管方法是非常明確的，但是操作起來(lái)并不簡(jiǎn)單，這就需要你反復(fù)練習(xí)，不斷的訓(xùn)練自己科學(xué)決策的能力。

相信你最終會(huì)大大提高決策能力的。