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​一個(gè)好的公司應(yīng)該具備2個(gè)特征：它不僅僅是一個(gè)制造產(chǎn)品、提供服務(wù)的公司，

一個(gè)好的公司應(yīng)該具備2個(gè)特征：它不僅僅是一個(gè)制造產(chǎn)品、提供服務(wù)的公司，還應(yīng)該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。

在培養(yǎng)人才上，華為是中國(guó)人學(xué)習(xí)管理的教科書。華為最牛的地方，就是人才管理到位。

為什么這樣說呢？

華為人才管理的根基建立在3大機(jī)制上：分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制。

1. 分權(quán)機(jī)制

在華為的分權(quán)機(jī)制中，分權(quán)立足于兩點(diǎn)：一是把工作分好，把工作變得簡(jiǎn)單。

把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。

比如，專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個(gè)人，又做政策又做執(zhí)行，就會(huì)對(duì)他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個(gè)前提。這個(gè)是華為可學(xué)之處。

大部分的企業(yè)在分工分權(quán)方面，不能把工作分得簡(jiǎn)單，找人就比較難，人才成長(zhǎng)就比較慢。

很多小企業(yè)，每個(gè)職位都要求復(fù)合型人才，這樣的人才難找。

第二個(gè)前提，分工能限制人的缺點(diǎn)。

人是有弱點(diǎn)的，當(dāng)一個(gè)人的權(quán)力絕對(duì)大，支配下屬的所有權(quán)力全部歸為一個(gè)干部管理的時(shí)候，公司的原則和價(jià)值觀就很難全部傳遞下來。

華為的分工體系上，用干部時(shí)，提名權(quán)、評(píng)議權(quán)、決定權(quán)、彈劾權(quán)是分開的。

很久以來，華為都堅(jiān)持一個(gè)原則，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來評(píng)價(jià)。

2. 分錢機(jī)制建立在貢獻(xiàn)之上

比如：分錢的依據(jù)是績(jī)效、能力、價(jià)值觀，其中能力和價(jià)值觀，是獲得長(zhǎng)期績(jī)效的前提。

3. 評(píng)價(jià)機(jī)制是一種保障機(jī)制

華為的評(píng)價(jià)機(jī)制是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀。這個(gè)機(jī)制是分權(quán)和分錢機(jī)制的保障機(jī)制。

多數(shù)的企業(yè)把權(quán)力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問題是如何保障分權(quán)后得到控制、分錢后貢獻(xiàn)做到位。所以分權(quán)、分錢必須有評(píng)控機(jī)制來保障。

人力資源管理體系對(duì)干部的管理都是建立在這三大機(jī)制上，把這三大機(jī)制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1. 管理績(jī)效：一個(gè)結(jié)果分解為一個(gè)體系多個(gè)環(huán)節(jié)

大多數(shù)的企業(yè)對(duì)績(jī)效的定位在于關(guān)注結(jié)果。

華為早期也是如此，營(yíng)銷業(yè)務(wù)看業(yè)績(jī)，研發(fā)看開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)按量考核，但在華為管理體系中，營(yíng)銷人員銷售收入中的回款指標(biāo)，決不超過20%。

華為重視客戶關(guān)系，認(rèn)為每個(gè)業(yè)務(wù)員都有其他的很多工作需要做。

比如：這個(gè)月重點(diǎn)任務(wù)，是把客戶方的決策人請(qǐng)到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產(chǎn)品推介給客戶，占10%。

一個(gè)業(yè)務(wù)人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。

要進(jìn)一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對(duì)未來是有預(yù)期的，就需要業(yè)務(wù)人員把客戶請(qǐng)到公司來，讓他知道我們的產(chǎn)品是好的。

這是由研發(fā)人員來完成的，研發(fā)體系要讓對(duì)方的決策人員看到，華為的研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)對(duì)方有吸引力的。

你現(xiàn)在購買我的產(chǎn)品，之后的一二代產(chǎn)品都能持續(xù)跟得上，公司整體對(duì)客戶提供的服務(wù)是長(zhǎng)期的。

華為認(rèn)為，這一系列活動(dòng)加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個(gè)銷售部門來完成，整個(gè)銷售會(huì)分解成很多動(dòng)作，貫穿到一個(gè)體系。

但一般公司把籠統(tǒng)的收入指標(biāo)都算到銷售人員頭上。

這就是大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別所在——無法管理好過程，只能考核結(jié)果。

2. 管理能力：知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分開，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”

把每個(gè)職位的要求分解開，能力要達(dá)到職位的要求，有兩種獲得方式：

一是具備崗位所必要的知識(shí)。

比如：財(cái)務(wù)，不能不懂《會(huì)計(jì)法》，不會(huì)記錄憑證；比如業(yè)務(wù)員，不能不了解客戶、產(chǎn)品，不會(huì)分析市場(chǎng)，這些是知識(shí)類的。

在每個(gè)職位要獲得哪些知識(shí)是明確的。

二是除了知識(shí)之外，能力提高的第二構(gòu)成要素是經(jīng)驗(yàn)。

空有知識(shí)沒有經(jīng)驗(yàn)的積累也干不好。

如何分析客戶，了解客戶，一個(gè)市場(chǎng)如何分析結(jié)構(gòu)、高中端，怎么分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些知識(shí)雖然你都有，但是沒有經(jīng)驗(yàn)的積累也不行。

你只有產(chǎn)品知識(shí)，沒有現(xiàn)場(chǎng)的親身體驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時(shí)候，能把一個(gè)職位所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分開，管理員工的方式稱之為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。

訓(xùn)是傳遞知識(shí)，到企業(yè)大學(xué)來培訓(xùn)；戰(zhàn)是積累經(jīng)驗(yàn)，通過輪崗、調(diào)動(dòng)來使人才大面積經(jīng)過培訓(xùn)，人才能積累，不是管理某一個(gè)人才，而是管理多個(gè)人才。

在這種知識(shí)結(jié)構(gòu)和經(jīng)歷的輪訓(xùn)，加到一起，總會(huì)有一些人脫穎而出。

3. 管理價(jià)值觀：抽象的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行為

一個(gè)企業(yè)，如果干部不能跟公司價(jià)值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價(jià)值觀？

是把公司里的整個(gè)業(yè)務(wù)過程，分解成若干個(gè)工作場(chǎng)景，在每個(gè)場(chǎng)合、每個(gè)場(chǎng)景下，價(jià)值觀是如何具體體現(xiàn)的，華為把體現(xiàn)的行為總結(jié)出來，抽象的價(jià)值觀就轉(zhuǎn)化為具體的行為。

比如，價(jià)值觀中的團(tuán)隊(duì)合作。一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人，應(yīng)該不管是誰發(fā)起的會(huì)議，都應(yīng)該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻(xiàn)的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個(gè)產(chǎn)品是可靠的。

在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門召開的會(huì)議，別的部門可能隨意發(fā)言。

這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)在每個(gè)場(chǎng)合應(yīng)該表現(xiàn)出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進(jìn)行評(píng)價(jià)。

大多數(shù)企業(yè)管理價(jià)值觀的時(shí)候，停留在一個(gè)比較簡(jiǎn)單的層面上：

是不是奮斗者看加班時(shí)間，是不是管理者用360度打分，如果分?jǐn)?shù)低就是沒有合作精神、創(chuàng)新精神，分?jǐn)?shù)高了就是有。

總結(jié)華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權(quán)，分好錢，評(píng)到位，管到位。還應(yīng)該是能夠不斷地產(chǎn)生優(yōu)秀人才的公司。

在培養(yǎng)人才上，華為是中國(guó)人學(xué)習(xí)管理的教科書。華為最牛的地方，就是人才管理到位。

為什么這樣說呢？

一、分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制

華為人才管理的根基建立在3大機(jī)制上：分權(quán)機(jī)制、分錢機(jī)制、評(píng)價(jià)機(jī)制。

1. 分權(quán)機(jī)制

在華為的分權(quán)機(jī)制中，分權(quán)立足于兩點(diǎn)：一是把工作分好，把工作變得簡(jiǎn)單。

把工作分好，是為了讓一般人在專業(yè)領(lǐng)域里能夠走得更高。

比如，專門研究政策的人，就專業(yè)研究政策，只要研究得合適就能做得到位，同一個(gè)人，又做政策又做執(zhí)行，就會(huì)對(duì)他要求太高。

分好工，是人力資源管理的第一個(gè)前提。這個(gè)是華為可學(xué)之處。

大部分的企業(yè)在分工分權(quán)方面，不能把工作分得簡(jiǎn)單，找人就比較難，人才成長(zhǎng)就比較慢。

很多小企業(yè)，每個(gè)職位都要求復(fù)合型人才，這樣的人才難找。

第二個(gè)前提，分工能限制人的缺點(diǎn)。

人是有弱點(diǎn)的，當(dāng)一個(gè)人的權(quán)力絕對(duì)大，支配下屬的所有權(quán)力全部歸為一個(gè)干部管理的時(shí)候，公司的原則和價(jià)值觀就很難全部傳遞下來。

華為的分工體系上，用干部時(shí)，提名權(quán)、評(píng)議權(quán)、決定權(quán)、彈劾權(quán)是分開的。

很久以來，華為都堅(jiān)持一個(gè)原則，對(duì)下屬的評(píng)價(jià)，是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來評(píng)價(jià)。

2. 分錢機(jī)制建立在貢獻(xiàn)之上

比如：分錢的依據(jù)是績(jī)效、能力、價(jià)值觀，其中能力和價(jià)值觀，是獲得長(zhǎng)期績(jī)效的前提。

3. 評(píng)價(jià)機(jī)制是一種保障機(jī)制

華為的評(píng)價(jià)機(jī)制是評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)、能力、價(jià)值觀。這個(gè)機(jī)制是分權(quán)和分錢機(jī)制的保障機(jī)制。

多數(shù)的企業(yè)把權(quán)力和錢分下去了，隨之出現(xiàn)的問題是如何保障分權(quán)后得到控制、分錢后貢獻(xiàn)做到位。所以分權(quán)、分錢必須有評(píng)控機(jī)制來保障。

二、管理的三大機(jī)制

人力資源管理體系對(duì)干部的管理都是建立在這三大機(jī)制上，把這三大機(jī)制管到位，是人力資源體系的核心工作。

1. 管理績(jī)效：一個(gè)結(jié)果分解為一個(gè)體系多個(gè)環(huán)節(jié)

大多數(shù)的企業(yè)對(duì)績(jī)效的定位在于關(guān)注結(jié)果。

華為早期也是如此，營(yíng)銷業(yè)務(wù)看業(yè)績(jī)，研發(fā)看開發(fā)產(chǎn)品，生產(chǎn)按量考核，但在華為管理體系中，營(yíng)銷人員銷售收入中的回款指標(biāo)，決不超過20%。

華為重視客戶關(guān)系，認(rèn)為每個(gè)業(yè)務(wù)員都有其他的很多工作需要做。

比如：這個(gè)月重點(diǎn)任務(wù)，是把客戶方的決策人請(qǐng)到華為來參觀，可能占的比重是5%；把公司即將推出的新產(chǎn)品推介給客戶，占10%。

一個(gè)業(yè)務(wù)人員完成銷售，靠自己只能做這些工作。

要進(jìn)一步讓客戶知道我們的交付體系是可靠的，是有保障的，了解華為對(duì)未來是有預(yù)期的，就需要業(yè)務(wù)人員把客戶請(qǐng)到公司來，讓他知道我們的產(chǎn)品是好的。

這是由研發(fā)人員來完成的，研發(fā)體系要讓對(duì)方的決策人員看到，華為的研發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃對(duì)對(duì)方有吸引力的。

你現(xiàn)在購買我的產(chǎn)品，之后的一二代產(chǎn)品都能持續(xù)跟得上，公司整體對(duì)客戶提供的服務(wù)是長(zhǎng)期的。

華為認(rèn)為，這一系列活動(dòng)加到一起，才能完成銷售，這不可能由一個(gè)銷售部門來完成，整個(gè)銷售會(huì)分解成很多動(dòng)作，貫穿到一個(gè)體系。

但一般公司把籠統(tǒng)的收入指標(biāo)都算到銷售人員頭上。

這就是大多數(shù)企業(yè)與華為的區(qū)別所在——無法管理好過程，只能考核結(jié)果。

2. 管理能力：知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分開，“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”

把每個(gè)職位的要求分解開，能力要達(dá)到職位的要求，有兩種獲得方式：

一是具備崗位所必要的知識(shí)。

比如：財(cái)務(wù)，不能不懂《會(huì)計(jì)法》，不會(huì)記錄憑證；比如業(yè)務(wù)員，不能不了解客戶、產(chǎn)品，不會(huì)分析市場(chǎng)，這些是知識(shí)類的。

在每個(gè)職位要獲得哪些知識(shí)是明確的。

二是除了知識(shí)之外，能力提高的第二構(gòu)成要素是經(jīng)驗(yàn)。

空有知識(shí)沒有經(jīng)驗(yàn)的積累也干不好。

如何分析客戶，了解客戶，一個(gè)市場(chǎng)如何分析結(jié)構(gòu)、高中端，怎么分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這些知識(shí)雖然你都有，但是沒有經(jīng)驗(yàn)的積累也不行。

你只有產(chǎn)品知識(shí)，沒有現(xiàn)場(chǎng)的親身體驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品的了解也是不夠的。

華為在管理能力的時(shí)候，能把一個(gè)職位所需要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)分開，管理員工的方式稱之為“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”。

訓(xùn)是傳遞知識(shí)，到企業(yè)大學(xué)來培訓(xùn)；戰(zhàn)是積累經(jīng)驗(yàn)，通過輪崗、調(diào)動(dòng)來使人才大面積經(jīng)過培訓(xùn)，人才能積累，不是管理某一個(gè)人才，而是管理多個(gè)人才。

在這種知識(shí)結(jié)構(gòu)和經(jīng)歷的輪訓(xùn)，加到一起，總會(huì)有一些人脫穎而出。

3. 管理價(jià)值觀：抽象的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行為

一個(gè)企業(yè)，如果干部不能跟公司價(jià)值觀一致，是件很麻煩的事。華為如何管理價(jià)值觀？

是把公司里的整個(gè)業(yè)務(wù)過程，分解成若干個(gè)工作場(chǎng)景，在每個(gè)場(chǎng)合、每個(gè)場(chǎng)景下，價(jià)值觀是如何具體體現(xiàn)的，華為把體現(xiàn)的行為總結(jié)出來，抽象的價(jià)值觀就轉(zhuǎn)化為具體的行為。

比如，價(jià)值觀中的團(tuán)隊(duì)合作。一個(gè)有團(tuán)隊(duì)精神的人，應(yīng)該不管是誰發(fā)起的會(huì)議，都應(yīng)該派能夠發(fā)言的人、能夠做出貢獻(xiàn)的人參加，積極發(fā)言，保證推出的這個(gè)產(chǎn)品是可靠的。

在其他的企業(yè)，如果研發(fā)部門召開的會(huì)議，別的部門可能隨意發(fā)言。

這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)在每個(gè)場(chǎng)合應(yīng)該表現(xiàn)出來的行為特征是什么樣的，華為都記錄下來，進(jìn)行評(píng)價(jià)。

大多數(shù)企業(yè)管理價(jià)值觀的時(shí)候，停留在一個(gè)比較簡(jiǎn)單的層面上：

是不是奮斗者看加班時(shí)間，是不是管理者用360度打分，如果分?jǐn)?shù)低就是沒有合作精神、創(chuàng)新精神，分?jǐn)?shù)高了就是有。

總結(jié)華為人力資源管理體系牛的地方在于：分好權(quán)，分好錢，評(píng)到位，管到位。